Partizipative Prozesse sind komplex – das ist allgemein bekannt. Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, Erwartungen und Interessen arbeiten zusammen an Projekten, die häufig anspruchsvolle Themen behandeln. Dass dabei Herausforderungen und Spannungen entstehen, ist daher nur allzu verständlich. In diesem Beitrag haben wir die zentralen Aussagen der Teilnehmenden aus den Lernprojekten zusammengefasst. Dies ist der erste Teil, der zweite Teil ist über diesen Link zugänglich.
Es beginnt meist mit grossen Plänen, Idealismus und einer Prise Abenteuerlust. Menschen, die sich in gesellschaftlichen Projekten engagieren, treten oft mit hohen Erwartungen und viel Enthusiasmus an. Doch was passiert, wenn sich die Realität nicht mit den anfänglichen Vorstellungen deckt? Der Weg durch Projekte mit hohem Grad an freiwilligem Engagement kann für die Beteiligten eine Achterbahn der Gefühle werden – zwischen Frustration und Erfolgserlebnissen, zwischen Rückschlägen und Durchbrüchen. Erfüllende Erlebnisse aus partizipativen Projekten werden in » diesem Beitrag thematisiert.
Die Lücke zwischen Erwartungen und Realität
Eine der grössten Herausforderungen für viele Teilnehmende ist die Diskrepanz zwischen ihren ursprünglichen Erwartungen und dem tatsächlichen Verlauf des partizipativen Projekts. Die Diskrepanz kommt von den real vorhandenen Möglichkeiten der Projektumsetzung, die mit zu grossen Ideen der Teilnehmenden für das Projekt kollidiert. Oder aber sie betrifft die Art und Weise, wie sich Teilnehmende in einem partizipativen Prozess (nicht) einbringen können.
Aus Sicht der Teilnehmenden führt vor allem die Tatsache zu Frust, dass nicht immer von Anfang an klar ist, in welchem Rahmen eine Idee umsetzbar ist oder ob sie wirklich gewollt ist. Das kann an übersteigerten eigenen Ideen liegen, wie ein Mitinitiant des » Bikeparks in Tettnang beschreibt:
«Ich hatte total hohe Erwartungen für den Park, weil ich im Internet tolle private Parks gesehen habe. Wir mussten dann einsehen, dass unser Park für den Breitensport tauglich sein muss – eine komplett andere Liga also. Und dann mussten wir für die Sicherheit weitere Abstriche machen.»
Der Frust entsteht auch, wenn die transparente Kommunikation darüber, welche Ideen nun gewollt sind und welche nicht, fehlt. Eine Teilnehmerin » einer Projektschmiede brachte die Idee einer Kneippanlage vor dem Sozialzentrum ein. Sie konnte ihre Idee immer wieder einbringen, bis es von Seiten Gemeindepolitik hiess:
«‘Ja, bring das Thema ein, aber sage auch, dass sich das nicht von heute auf morgen umsetzen lässt’. Und am Schluss habe ich von jemanden der Gemeindevertretung erfahren, dass meine Idee eigentlich nie richtig ein Thema war.»
Es gibt verschiedene Gründe für ein solches Verhalten seitens der Verantwortlichen. Ein möglicher Faktor ist suboptimales Erwartungsmanagement. So ist den Verantwortlichen im » Projekt Unterdorfstrasse in Geuensee bewusst, dass die von der Bevölkerung in den Workshops bevorzugte Lösung für eine neue Linienführung der Strasse nur in Kooperation mit der Nachbargemeinde realisiert werden kann. Dass die Nachbargemeinde skeptisch ist, wurde im Projektverlauf kommuniziert. Und trotzdem rufen immer wieder Einwohner:innen auf der Gemeindeverwaltung an und fragen, was nun der Stand ist und wie es weitergehe.
Ob es ein suboptimales Erwartungsmanagement ist, ob weitere, z.B. politische, Hürden auftauchten, die nicht nur für die Teilnehmen, sondern auch für die Verantwortlichen zu Projektbeginn nicht absehbar waren, oder ob es an Mut für die konsequente Umsetzung neuer Ideen scheitert: Solche Erlebnisse enttäuschen die Teilnehmenden, beinträchtigen die Motivation zur weiteren Teilnahme oder bremsen das anfängliche Momentum einer Gruppe. Denn sobald «der Deckel von oben kommt und gesagt wird, dass eine Idee nicht umsetzbar ist, nimmt die Beteiligung schnell ab», berichtete uns ein langjähriger Projektmoderator an der » langen Nacht der Partizipation.
Von der «Spielwiese» zur Ernsthaftigkeit
Es gibt partizipative Projekte, die von Anfang an nur auf eine bestimmte Zeit hinaus angelegt sind. Andere hingegen werden mit dem Ziel gestartet, möglichst lange weiterzulaufen. In Letzteren ist es eine der grössten Herausforderung, das Projekt nach der meist von Optimismus geprägten Startphase in eine langfristig funktionierende Organisations- und Finanzierungsstruktur zu überführen.
Diese Veränderung, in der die Verankerung fester Strukturen und die Übernahme von mehr Verantwortung die Oberhand gewinnen, verändert die Sichtweise der Teilnehmenden auf das gemeinsame Projekt und fordert sie heraus.
«Ich fühle mich immer noch ein bisschen arg auf der Spielwiese verhaftet, was ich auch geniesse. Aber da hat sich schon was verändert. Ich sehe da einen grossen Batzen Ernsthaftigkeit vor uns, der viel weniger Spass machen wird. Aber hoffentlich lohnt sich das, so dass es hinterher und weiterhin viel Spass machen kann.»
Diese Ernsthaftigkeit und die stärkere Strukturierung dämpfen den Enthusiasmus, wird aber von vielen Befragten auch als notwendige Konsequenz im Projektverlauf akzeptiert.
Diese stärkere Strukturierung ist auch darum notwendig, weil Sponsor:innen, z.B. Gemeinden und Stiftungen, aber auch Privatpersonen, meist nur zu Beginn eines Projekts einen finanziellen Beitrag zahlen und davon ausgehen, dass nach der Initiierungsphase die Umsetzung für sie kostenneutral erfolgen kann. Für das Schloss Blumenfeld heisst das zum Beispiel, dass der Betrieb des Cafés sowie der Herberge ab einem gewissen Punkt mindestens kostenneutral erfolgen muss. Und dafür muss professionalisiert werden.
Neben den finanziellen Herausforderungen für das gesamte Projekt, können gemeinschaftlich organisierte Projekte auch finanzielle Risiken für Privatpersonen bergen, wie dieser weitere Beitrag schildert.
Schliesslich gilt es auch in längerfristig funktionierenden Vorhaben, Nachfolgelösungen möglichst früh anzugehen. Im umgenutzten Gasthaus wird momentan mit einer gewissen Sorge auf diese Problematik hingewiesen:
«Ich würde immer wieder mitmachen und das Projekt neu starten. Aber wie können wir das an eine weitere Generation übergeben? Was kriegen wir selbst für eine Nachfolge? Das ist für mich jetzt schon eine grosse Sorge. Wir haben momentan einen Vorstand, in dem die Leute das Ideelle des Projekts weitergeben und ‑tragen und sich auch für Vorstandsämter zur Verfügung stellen. Die Kassierin ist knapp über Fünfzig. Ich denke, dass sei doch noch ein paar Jahre dabei bleibt. Einer macht den Schriftführer und den Presserat. So jemanden wieder zu finden ist, ist beispielsweise sehr schwierig.»
Eine nachhaltige Finanzierung, klare organisatorische Strukturen und das Installieren von Verantwortungsträgern sind entscheidend. Doch der Prozess in die Verstetigung erfordert Geduld, Kompromissbereitschaft und das Vertrauen in die langfristige Bedeutung der Arbeit.
Fazit: Nicht erfüllte Erwartungen und der Übergang in neue Projektphasen sind herausfordernd
Teilnehmende bringen grosse Ideen und Vorstellungen in Partizipationsprojekte ein. Scheitern diese an der Realität, an fehlendem Mut, an mangelnder Umsetzungskraft, oder verändern sich die organisatorischen Grundstrukturen von Projekten, kann auf Euphorie immer mal wieder Ernüchterung folgen.
Eine ähnliche Wirkung haben technische und rechtliche Fragestellungen, ein grosser zeitlicher Aufwand für die Teilnehmenden oder Konflikte, die sich in den Gruppen ergeben. Zu den daraus entstehenden Herausforderungen finden sich im zweiten Beitrag zu den Frustrationspotentialen weitere spannende Einsichten.
Die zusammengestellten Erlebnisse der Teilnehmenden zeigen, dass es durchaus möglich ist, in partizipative Prozesse motiviert einzusteigen, aber unzufrieden wieder rauszukommen. Neben den verschiedenen Phasen in den Projekten und den Herausforderungen, die sich einstellen, wenn die eigenen Erwartungen ans Projekt nicht mit diesem übereinstimmen, sind auch ganz konkrete administrative Hürden zu nehmen oder Konflikte innerhalb der Gruppe zu bewältigen.